Fr: Loan Nguyen
Liệu vô cảm mới làm được lãnh đạo?
Sydney Finkelstein
BBC* -Khi gặp Alan Elkins, tôi đã làm giáo sư trường đại học được 10 năm.
Alan rất khác so với hầu hết các sinh viên khoá Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh (MBA) của tôi. Ông rất tâm lý và biết đặt ra những câu hỏi tốt hơn tôi. Ông 68 tuổi, trong khi hầu hết các sinh viên khác đều đang ở tuổi đôi mươi. (Image Thinkstock)
Khi đó, tôi đang làm dở một công trình nghiên cứu về các thất bại của những CEO và đã tổng hợp hàng chục trường hợp về những lãnh đạo thất bại ở công ty mình, như Stephen Wiggins từ Oxford Health Systems, George Fisher và Gary Tooker của Motorola, William Smithburg của Quaker/Snapple.
Không ngạc nhiên khi Alan bị cuốn hút bởi dự án này, và ông đã khuyến khích tôi phỏng vấn các lãnh đạo này cũng như những người khác để tìm hiểu xem lý do gì khiến họ và các công ty này lạc lối một cách ngoạn mục như vậy.
Tôi không thể tưởng tượng nổi vì sao các CEO tài năng lại muốn thảo luận nguyên nhân khiến họ phạm sai lầm.
Thế nhưng Alan rất giỏi thuyết phục; ông đã giúp tôi sắp đặt và tiến hành các cuộc phỏng vấn.
Và tôi nhận ra là nếu bạn muốn hiểu vì sao các công ty lại có những quyết định như thế, thì bạn nên chú ý vào người lãnh đạo, và bạn sẽ nhận ra họ cũng chỉ là con người.
Không phải ngẫu nhiên mà những nhà chiến lược tài ba của lịch sử, như Tôn Tử trong Binh pháp Tôn Tử hay Richard Đệ Tam trong tác phẩm của Shakespeare, lại khiến người đọc bị cuốn hút bởi những nhược điểm lẫn sức mạnh của mình.
Nhà lãnh đạo giỏi
Những điều mà các lãnh đạo nói chuyện với tôi và Alan chủ yếu là sự thật cơ bản về các CEO - họ cũng không thực sự khác chúng ta mấy.
Thay vì là những nhà kỹ trị, họ là những con người thật, với tất cả những định kiến, xúc cảm.
Ví dụ, khi bạn làm hỏng việc lớn nhưng khi được hỏi trách nhiệm, liệu bạn có đổ lỗi cho người khác? Đó là cách mà một CEO đánh giá về thất bại của công ty khiến ông mất việc.
Image istock Nhiều CEO không ngại đổ lỗi cho người khác về những thất bại của mìnhTrong cuộc phỏng vấn, ông nói với tôi là có bảy lý do vì sao công ty thất bại: Một - vị giám đốc tài chính của công ty là người không làm được việc; Hai - khách hàng của chúng tôi không đủ thông minh để hiểu chúng tôi muốn làm gì; Ba - các nhà hành pháp gây khó khăn cho công ty ông v.v... và v.v...
Tuy nhiên đối với những người khác, tôi và Alan lại có cơ hội thảo luận thoải mái về những sai lầm của họ.
Siêu lãnh đạo
Chúng tôi đã có được cái nhìn thấu đáo về cách suy nghĩ của các lãnh đạo cao cấp khi phỏng vấn những người kế nhiệm của các lãnh đạo vĩ đại, những người mà chúng tôi gọi là siêu lãnh đạo.
Tất nhiên, rất dễ để nói là những người lãnh đạo của ngành luôn là những kẻ không có trái tim, chỉ biết đến tiền.
Tôi không phủ định là không có những người như vậy. Tuy nhiên điều tôi nhận thấy vẫn khá khác biệt.
Hết lần này đến lần khác, các lãnh đạo cao cấp từng lãm việc cho những siêu lãnh đạo lại nói về giá trị của những người sếp trước đó đối với cá nhân họ. Tôi đã nghe kể về sự hỗ trợ, lòng trung thành và những sự gắn kết về mặt tình cảm.
Khi tôi phỏng vấn Chase Coleman, tỷ phú, nhà quản lý quỹ đầu tư, và là người kế nhiệm siêu giám đốc Julian Robertson, Coleman đã diễn tả cách mà Robertson chỉ với một cái gật đầu khẽ đã có thể bật đèn xanh cho các công việc của Coleman.
Ông đã đón nhận sự chuẩn thuận từ siêu giám đốc của mình như thể một đứa con trai nghe lời bố.
Mối quan hệ này cũng được phản ánh trong những cuộc phỏng vấn khác mà tôi thực hiện.
Ví dụ, Stevan Alburty, một quản lý tại hãng quảng cáo Chiat/Day (từng rất nổi tiếng với nội dung quảng cáo làm cho hãng Apple khi ra mắt máy tính Macintosh), nói với tôi rằng sếp cũ của ông, Jay Chiat, "có tác động đối với cuộc đời tôi và những giá trị của tôi hơn cả cha mẹ tôi. Ông là một người có tầm ảnh hưởng lớn, và tôi tự xem mình là vô cùng may mắn vì được làm việc cùng ông".
Jean-Piere Moullé, một lãnh đạo lâu năm của Chez Panisse đã bị sa thải bởi sếp mình Alice Waters, thì thuật lại: "Các nhân viên của bà sẽ làm bất cứ điều gì vì bà. Nhưng đôi khi họ cũng cảm thấy khó chịu... cảm giác giống như mẹ bạn cứ nhắc đi nhắc lại rằng bạn phải dọn dẹp phòng. Nhưng mà bà nói đúng."
Sự kính yêu và nuối tiếc
Tôi thậm chí còn nghe kể về cả lòng kính mến lẫn sự nuối tiếc mà các nhân viên dành cho siêu lãnh đạo của mình.
Một số nhà quản lý cũ từng phục vụ huyền thoại thời trang Ralph Lauren đã dùng từ "lòng kính yêu" để diễn tả cảm xúc của họ về siêu lãnh đạo của mình.
Image Getty Nhiều nhân viên cảm thấy tiếc nuối khi quyết định rời khỏi Ralph Lauren
Sal Cesarani, một nhà thiết kế từng được nhận giải thưởng, người đã từng làm việc cho Ralph Lauren trong những năm đầu, nói thế này: "Nếu bạn nói với bất cứ nhân viên nào khác trong công ty, họ cũng sẽ nói với bạn điều tương tự: họ sẵn sàng hy sinh tính mạng vì ông."
Tuy nhiên giây phút quyết định rời bỏ công việc cũng đầy đau đớn.
Cesarani nhớ lại: "Lauren không bao giờ làm ồn ào mà ông chỉ lắc đầu thất vọng là tôi đã phản bội ông, vì ông luôn nghĩ rằng tôi sẽ luôn sát cánh bên ông. Và tôi đã rất khó khăn mới quyết định được điều mình muốn làm."
Ngay cả trong những năm sau này, khi nghĩ đến chuyện rời khỏi Lauren, Cesarani cũng không giấu được nỗi buồn, giọng của ông trầm xuống trong cuộc phỏng vấn với chúng tôi.
Chúng ta đặt các CEO vào những trọng trách lớn - nhất là ở những nơi như Thung Lũng Silicon, nhưng đôi khi chúng ta quên rằng họ cũng chỉ là con người, và đã là con người thì ai cũng đầy cảm xúc.
Họ cũng có những điểm yếu như chúng ta. Nhiều người trong số họ cũng có những sự gắn kết về tình cảm trong đời sống thường ngày như tất cả chúng ta.
Alan Elkins đã ra đi, nhưng cái nhìn của ông về con người - dù họ giàu có hay nổi tiếng - vẫn ở lại với tôi.
Có nhiều người xây dựng nên những hình ảnh hoàn mỹ về các lãnh đạo xung quanh họ, cũng như bản thân họ.
Thế nhưng những gì trông chắc chắn, vững chãi từ xa lại có thể mỏng manh hơn chúng ta tưởng.
* http://www.bbc.com/vietnamese/culture_social/2016/02/160218_this-is-what-the-best-bosses-are-really-made-of_vert_cap
Daniel Doan*Paula Le*Kimmy Nguyen
The cornerstone of a superboss.
- By Sydney Finkelstein
I had been a university professor for 10 years by the time I met Alan Elkins. Alan was very different from most of my MBA students. He was a psychiatrist and knew how to ask better questions than I did. He was also 68 years old. Most students are in their twenties.
At the time I was in the midst of an intensive research project on CEO failure and had compiled dozens of case studies about leaders who failed at a company, such as Stephen Wiggins of Oxford Health Systems, George Fisher and Gary Tooker at Motorola, and William Smithburg of Quaker/Snapple. Perhaps unsurprisingly, Alan was interested in the project, and encouraged me to interview these leaders, and others, to find out what really caused these leaders and companies to go astray in such a spectacular fashion.
They're real people, with all the warts and biases and emotions that go along with that.I couldn't imagine why these CEOs – high-profile and already pilloried for their incompetence - would ever consider going on record discussing how they had screwed up. But Alan was persuasive, and offered to help in organising and conducting the interviews.
Oh, the humanity
It turns out, if you want to really understand why companies do what they do, you have to pay attention to the leaders running those companies, and recognise that they are human too. It's not an accident that the great strategy treatises of history, from Sun Tzu's The Art of War to Shakespeare's Richard III, take readers into the mind of the leader – their frailties as much as their power.
What was said by the executives Alan and I spoke to brought home to me a basic truth about CEOs – it turns out they're no different than you and me. Rather than being unfeeling technocrats, they're real people, with all the warts and biases and emotions that go along with that.
For example, have you ever messed-up something in a big way but when called-out on it, proceed to blame everyone else? That's just how one CEO evaluated a corporate meltdown that cost him his job. In our interview, he proceeded to tell me that there were "seven reasons" why the company fell apart. First, my chief financial officer let me down; second, our customers were not smart enough to grasp what we were trying to do; third, the regulators were out to get me; and on and on. You get the picture.
For others, however, speaking to Alan and I was almost cathartic; an opportunity to talk freely about what went wrong.
The heart of the matter
Some of the most revealing insights in to how senior executives think emerged when I interviewed protégés of great leaders who had spawned a generation of talent in their industries, people who I call the superbosses.
Of course, it's easy to fall into the trap of believing that the captains of industry are heartless, just in it for the money. And I'm not suggesting there aren't people like that around. What I learned, however, is something quite different. Time and again senior executives and CEOs who had worked for a superboss talked about what their former boss had meant to them, personally. I heard about support, loyalty and emotional bonds.
When I interviewed Chase Coleman, billionaire hedge fund investor and protégé of superboss Julian Robertson (founder of Tiger Management and directly responsible for spawning dozens of successful investment companies), Coleman described how Robertson, with just a slight nod, could provide a powerful affirmation of Coleman's work. He was attuned to the approval of his superboss, just like a son to a father.
[He] had a bigger impact on my life and value system than my own parents did
This paternal or maternal relationship was reflected in other interviews I did. For example, Stevan Alburty, a manager at advertising agency Chiat/Day (famous for creating the Apple 1984 advertisement announcing the launch of the Macintosh), told me that his former boss Jay Chiat "had a bigger impact on my life and value system than my own parents did. He was an incredibly impacting person, and I consider myself fortunate to have worked with him".
Some people remained loyal to famed chef Alice Waters even when she fired them. (Credit: Getty Images)
Jean-Pierre Moullé, a longtime Chez Panisse chef who was fired by superboss Alice Waters, put it this way: "Her employees will give and do anything for her. But sometimes they can be annoyed . . . like when your mother tells you over and over to clean up your room, clean up your room, clean up your room. And she's right. So that's it."
Loyalty and regrets
I even heard about love and regret.
Several former managers under fashion impresario Ralph Lauren used that word, love, to describe their feelings toward their superboss. Sal Cesarani, an award-winning designer who worked for Ralph Lauren in the early years, put it this way: "If you were to talk to [any other former employees of Ralph Lauren], they would tell you the same thing: they would have given him their lives."
Leaving the employment of Ralph Lauren in the early days led some designers to feel sadness and regret. (Credit: Getty Images)
Yet when it came time to leave, Cesarani remembers it as an excruciating decision: "Lauren never jumped up and down, but he would shake his head in disbelief that I would have betrayed him, because he always felt that I was there for him. And I really took enormous amounts of stress to decide what I wanted to do." Even years later, the memory of leaving Lauren seemed to provoke sadness and regret in Cesarani; his voice hung heavily during our interview.
We put CEOs on such a high pedestal - especially now in places like Silicon Valley - but we sometimes forget that they're human, and therefore, emotional. Many of the same vulnerabilities we have, they have too. Many of the same emotional bonds that govern our lives, they have too.
Alan Elkins is gone now, but his insight in to people - no matter how rich or famous - has stayed with me. So many people build these fabulous constructions about the leaders around them, and about themselves. What looks solid and unassailable from a distance may actually be a lot more fragile than we like to think.
Sydney Finkelstein is the Steven Roth Professor of Management and Director of the Leadership Center at the Tuck School of Business at Dartmouth College. His new book is Superbosses: How Exceptional Leaders Manage the Flow of Talent(Portfolio/Penguin, 2016).
To comment on this story or anything else you have seen on BBC Capital, head over to our Facebook page, message us on Twitte
