Fr: Loan Nguyen
Lãnh đạo 'phải biết đặt đại cục lên trước'
Eric Barton BBC Capital
- 19 tháng 10 2016
Image copyrightISTOCK
Trước khi Roman Stanek trở thành nhà sáng lập và giám đốc điều hành của GoodData, ứng dụng sử dụng công nghệ đám mây và hãng phân tích dữ liệu đóng tại San Francisco, ông chỉ là một kỹ sư lành nghề.
Sau khi được thăng chức vài lần ở nhiều công ty phần mềm khác nhau, ông trở thành CEO của công ty phần mềm NetBeans vào năm 1997, một vị trí khác xa với ngành nghề của ông. Stanek bỗng nhiên phải phát triển một loạt các kỹ năng mới, từ quản lý cho tới lãnh đạo.
Thế nhưng mọi việc không diễn ra thuận lợi ngay từ đầu. Khi Sun Microsystems ngả giá để mua công ty vào năm 1999, Stanek nghĩ rằng ông có thể sử dụng người trong chính công ty để quản lý thương vụ này - cho đến khi ông nhận ra phía đối tác có đến cả trăm người tham gia vào khâu này.
Stanek đã phải đối diện với những cuộc tranh luận và những ngày mà ông tưởng rằng toàn bộ thương vụ này sẽ đổ vỡ. Đó là một bài sát hạch khả năng lãnh đạo của ông.
"Đó là một quy trình khó khăn," Stanek nhớ lại. "Đó là khoảnh khắc giúp biến tôi từ một quản lý cấp trung lên thành lãnh đạo cấp cao."
Nếu bạn muốn trở thành lãnh đạo cao cấp, bạn cần phải chuẩn bị.
Tất cả những người trải qua quy trình này đều nói rằng giữ một vị trí quản lý cấp trung không mấy tác dụng để một người trở nên sẵn sàng đón nhận một vị trí cao hơn, nơi mà đột nhiên mọi quyết định đều trở nên khó khăn hơn và thiệt hại từ những quyết định này cũng có thể nghiêm trọng hơn.
Vậy làm sao để bạn chuẩn bị sẵn sàng cho một vị trí cao cấp?
Xử lý những điều khó khăn nhất
Đầu tiên, bạn phải sẵn sàng xử lý những điều tồi tệ nhất ở công ty mình.
Nếu bạn là một quản lý cao cấp giỏi, bạn cần uỷ nhiệm người khác hầu hết các công việc hàng ngày.
Điều đó cũng đồng nghĩa là những vấn đề cần quyết định của bạn là những vấn đề khó khăn nhất, những việc mà không ai muốn phải dính vào.
Việc xử lý những điều tồi tệ nhất chính là kỹ năng đầu tiên bạn cần có khi trở thành lãnh đạo cao cấp, Linda A Hill, giáo sư môn quản trị kinh doanh tại trường Kinh doanh của Đại học Harvard, nói.
"Những người được thăng chức vào các vị trí cao cấp thường không ngờ rằng vị trí mới lại đi kèm theo nhiều điều tiêu cực đến vậy," Hill nói.Image copyrightTHINKSTOCK
"Những quyết định dễ dàng sẽ do người dưới cấp bạn quyết định, và điều đó có nghĩa là bạn phải đối mặt với những thứ khó khăn nhất."
Đối với các vị trí quản lý cao cấp, vấn đề về đạo đức phức tạp hơn rất nhiều. Việc thay đổi văn hoá công ty có thể tác động đến những người bên ngoài nhóm mà bạn từng quản lý, và thậm chí thay đổi hướng đi của công ty - điều có thể tạo ra nhiều rủi ro hơn so với khi bạn còn là một quản lý cấp trung.
Bên cạnh đó, là một thành viên của ban lãnh đạo cấp cao, bạn sẽ phải nhìn mọi thứ từ góc nhìn của một doanh nhân.
Các quản lý cấp trung tốt sẽ phải đặt nhóm của mình lên hàng đầu. Thế nhưng giờ đây, mọi quyết định phải được đưa ra sau khi hội ý với các đơn vị khác nhằm đảm bảo lợi ích cho toàn công ty.
Thế nhưng việc đưa ra những quyết định mới là điều khó nhất, Hill cảnh báo. Ở vị trí cao nhất, bạn có một khoảng cách lớn với những điều xảy ra hàng ngày và không nắm rõ tất cả những vấn đề mà công ty đối mặt.
"Ngay cả khi bạn là một quản lý xuất sắc đi nữa, bạn vẫn cần một đội ngũ giỏi để vận hành công ty," Hill nói.
Tìm kiếm đồng minh
Một khi bạn trở thành người điều hành chính, bạn cần tìm những người có hoàn cảnh tương tự, Mark Fagan, đối tác quản lý tại văn phòng hãng kế toán Citrin Cooperman ở Connecti-
-cut , Hoa Kỳ, nói.
Fagan đã làm kiểm toán cho hàng nghìn công ty trong suốt 31 năm và đã chứng kiến nhiều quản lý cấp trung vượt qua khó khăn hoặc thất bại sau khi được thăng cấp. Một trong những lý do phổ biến nhất khiến họ thất bại đó là tìm cách làm mọi thứ mà không cần sự tham mưu.
"Các CEO cần tạo quan hệ với những người cùng hội cùng thuyền. Có thể đó không phải là những lãnh đạo cùng công ty, vì họ có thể hứng chịu tác động tiêu cực từ các quyết định của bạn," Fagan nói. "Bạn có thể phải tìm những người có hoàn cảnh tương tự từ bên ngoài công ty."
Image copyrightTHINKSTOCK
Chịu trách nhiệm với quyết định của mình
Quyết định cuối cùng sẽ luôn do bạn đưa ra - cả những quyết định đúng và sai.
Trọng trách đó chính là yếu tố khó khăn nhất trong công việc của một CEO, Autumn Manning, CEO tại YouEarnedit, nói. Đôi khi bạn cần phải là người đưa ra những quyết định khó khăn, những quyết định có thể khiến những người làm việc với bạn lâu năm phải thất vọng.
Đối với Manning, bà biết phân biệt đâu là quyết định mà bà có thể tự tin đưa ra, và đâu là quyết định mà bà cần sự giúp đỡ. Bà giỏi đưa ra những quyết định về sản phẩm, trong khi đối với những quyết định về dòng tiền, bà thường cần sự giúp đỡ của giám đốc tài chính của mình.
"Bạn là người có quyết định cuối cùng với tư cách CEO," Manning nói. "Bạn cần phải sẵn sàng đưa ra quyết định... Nếu không tất cả mọi thứ sẽ bị đình trệ để chờ quyết định của bạn."
Học cách đi lên
Sau khi mua lại NetBeans, Stanek học được bài học tác động đến cách ông đưa ra quyết định 17 năm sau đó. Toàn bộ thương vụ này đã bị đình trệ vì từ ngữ dùng trong hợp đồng, những câu chữ gây ra nhiều cãi vã qua email giữa hai bên.
Stanek đã thuê một đội riêng để quản lý thương vụ này và ông cũng nhận ra rằng cả hai bên cần ngồi lại cùng nhau thay vì ngồi ở hai văn phòng khác nhau để thảo luận. Thương vụ đã được thông qua sau đó.
"Điều tôi nhận ra đó là khoảng cách khiến chúng ta khó mà tin tưởng lẫn nhau," Stanek nói. "Những người chưa bao giờ gặp nhau cãi vã chỉ vì câu chữ, trong khi họ sẽ tìm được điểm chung sau khi gặp nhau."
Giờ đây, Stanek yêu cầu những người sẽ làm việc từ xa với nhau phải gặp gỡ trước để tạo sự tin tưởng giữa đôi bên, phòng trường hợp có vấn đề sau này.
"Là một CEO, đó là một trải nghiệm bạn cần trải qua, mặc dù nó rất khó khăn," Stanek nói.
Nếu bạn muốn đi lên trên nấc thang sự nghiệp, đó là những thử thách sẽ chờ bạn. Điều bạn cần là học hỏi cách đưa ra những quyết định quan trọng, và có lẽ bạn sẽ cảm thấy thoải mái hơn ở góc văn phòng dành cho lãnh đạo.
http://www.bbc.com/vietnamese/vert-cap-37698588
You about becoming the boss
Lãnh đạo 'phải biết đặt đại cục lên trước'
Eric Barton
Long before Roman Stanek became founder and CEO of GoodData, the cloud-based software and data-analytics firm based in San Francisco, he was just a respected engineer. Trước khi Roman Stanek trở thành nhà sáng lập và giám đốc điều hành của GoodData, ứng dụng sử dụng công nghệ đám mây và hãng phân tích dữ liệu đóng tại San Francisco, ông chỉ là một kỹ sư lành nghề.After a few promotions at software companies, that engineer found himself in 1997 as CEO of the software company NetBeans. A far cry from engineering, Stanek suddenly had to develop an entirely new skillset, one as a manager and leader. Sau khi được thăng chức vài lần ở nhiều công ty phần mềm khác nhau, ông trở thành CEO của công ty phần mềm NetBeans vào năm 1997, một vị trí khác xa với ngành nghề của ông. Stanek bỗng nhiên phải phát triển một loạt các kỹ năng mới, từ quản lý cho tới lãnh đạo
Things didn't always go smoothly. Thế nhưng mọi việc không diễn ra thuận lợi ngay từ đầu. When Sun Microsystems offered to buy the company in 1999, Stanek thought he could manage the acquisition largely in-house — until he learned the other side had a team of a hundred people working on it. Khi Sun Microsystems ngả giá để mua công ty vào năm 1999, Stanek nghĩ rằng ông có thể sử dụng người trong chính công ty để quản lý thương vụ này - cho đến khi ông nhận ra phía đối tác có đến cả trăm người tham gia vào khâu này.
There were arguments and days when Stanek thought the whole deal would fall apart. Stanek đã phải đối diện với những cuộc tranh luận và những ngày mà ông tưởng rằng toàn bộ thương vụ này sẽ đổ vỡ. It was his trial by fire in upper management, and it was simply no fun. Đó là một bài sát hạch khả năng lãnh đạo của ông.
"It was a painful process," Stanek recalls. "Đó là một quy trình khó khăn," Stanek nhớ lại. "It was the moment that transformed me from middle manager to upper management." "Đó là khoảnh khắc giúp biến tôi từ một quản lý cấp trung lên thành lãnh đạo cấp cao."
If you're heading to the top, you need to be prepared. Nếu bạn muốn trở thành lãnh đạo cao cấp, bạn cần phải chuẩn bị.
Those who have done it say middle management does little to prep someone for the upper ranks, where suddenly every decision is more difficult and losses have far more at stake. Tất cả những người trải qua quy trình này đều nói rằng giữ một vị trí quản lý cấp trung không mấy tác dụng để một người trở nên sẵn sàng đón nhận một vị trí cao hơn, nơi mà đột nhiên mọi quyết định đều trở nên khó khăn hơn và thiệt hại từ những quyết định này cũng có thể nghiêm trọng hơn.
How then do you get ready for your role at the top? Vậy làm sao để bạn chuẩn bị sẵn sàng cho một vị trí cao cấp?
Mastering the worst Xử lý những điều khó khăn nhất
First, get ready to handle all that's bad at your company. Đầu tiên, bạn phải sẵn sàng xử lý những điều tồi tệ nhất ở công ty mình.
If you're a good upper executive, you've delegated most of the day-to-day decisions. Nếu bạn là một quản lý cao cấp giỏi, bạn cần uỷ nhiệm người khác hầu hết các công việc hàng ngày.
That means the only ones that come to you are the tough ones. They'll bring you the monumental ones. The problems nobody wants to handle. Điều đó cũng đồng nghĩa là những vấn đề cần quyết định của bạn là những vấn đề khó khăn nhất, những việc mà không ai muốn phải dính vào.
So handling the worst is the first skill you must master when reaching the top, says Linda A Hill, professor of business administration at Harvard Business School. Việc xử lý những điều tồi tệ nhất chính là kỹ năng đầu tiên bạn cần có khi trở thành lãnh đạo cao cấp, Linda A Hill, giáo sư môn quản trị kinh doanh tại trường Kinh doanh của Đại học Harvard, nói. "People who are promoted to the top leadership positions are often surprised at how negative it can be," Hill says. "Những người được thăng chức vào các vị trí cao cấp thường không ngờ rằng vị trí mới lại đi kèm theo nhiều điều tiêu cực đến vậy," Hill nói "The easy decisions, those will be made by the people below you. So that leaves you all the hard stuff." "Những quyết định dễ dàng sẽ do người dưới cấp bạn quyết định, và điều đó có nghĩa là bạn phải đối mặt với những thứ khó khăn nhất."
In upper management, ethical dilemmas are more complicated Đối với các vị trí quản lý cao cấp, vấn đề về đạo đức phức tạp hơn rất nhiều.
Changes to the culture affect far more people than just the team you used to manage. Việc thay đổi văn hoá công ty có thể tác động đến những người bên ngoài nhóm mà bạn từng quản lý, Switch mid-stream and it will turn the entire company's direction, a far riskier outcome than when you were just a middle manager. . và thậm chí thay đổi hướng đi của công ty - điều có thể tạo ra nhiều rủi ro hơn so với khi bạn còn là một quản lý cấp trung
What's more, as a member of the top management team, you'll be expected to be more enterprise minded. Bên cạnh đó, là một thành viên của ban lãnh đạo cấp cao, bạn sẽ phải nhìn mọi thứ từ góc nhìn của một doanh nhân Back in middle management, good bosses put their team first. Các quản lý cấp trung tốt sẽ phải đặt nhóm của mình lên hàng đầu. But now, Hill says, decisions must be made with input from other departments for the greater good of the company at large. Thế nhưng giờ đây, mọi quyết định phải được đưa ra sau khi hội ý với các đơn vị khác nhằm đảm bảo lợi ích cho toàn công ty.
If that all doesn't sound tough enough, making those decisions will actually become tougher, Hill cautions. Thế nhưng việc đưa ra những quyết định mới là điều khó nhất, Hill cảnh báo At the top, you're farther from the front lines, with less personal knowledge of the problems your company faces. Ở vị trí cao nhất, bạn có một khoảng cách lớn với những điều xảy ra hàng ngày và không nắm rõ tất cả những vấn đề mà công ty đối mặt.
"Even if you're a star, if you're an excellent manager, you'll need a healthy team of people you trust to run the business," Hill says. "Ngay cả khi bạn là một quản lý xuất sắc đi nữa, bạn vẫn cần một đội ngũ giỏi để vận hành công ty," Hill nói.
Finding friends Tìm kiếm đồng minh
Once you find yourself running the office, it's time to look for friends in the same situation, says Mark Fagan, managing partner of accounting firm Citrin Cooperman's office in Connecticut in the US. Một khi bạn trở thành người điều hành chính, bạn cần tìm những người có hoàn cảnh tương tự, Mark Fagan, đối tác quản lý tại văn phòng hãng kế toán Citrin Cooperman ở Connecticut, Hoa Kỳ, nói.
Fagan has audited several thousand companies in his 31-year career, watching many mid-level managers make it or burn out once they're promoted to the top. Fagan đã làm kiểm toán cho hàng nghìn công ty trong suốt 31 năm và đã chứng kiến nhiều quản lý cấp trung vượt qua khó khăn hoặc thất bại sau khi được thăng cấp. Among the most common reasons they fail: trying to do it all without advice. Một trong những lý do phổ biến nhất khiến họ thất bại đó là tìm cách làm mọi thứ mà không cần sự tham mưu.
"CEOs need an inner circle. "Các CEO cần tạo quan hệ với những người cùng hội cùng thuyền. It may not be your in-house C-suite executives, because they may be negatively affected by the decisions you make," Fagan says. Có thể đó không phải là những lãnh đạo cùng công ty, vì họ có thể hứng chịu tác động tiêu cực từ các quyết định của bạn," Fagan nói. "You may need to look outside your company for people in the same boat as you." "Bạn có thể phải tìm những người có hoàn cảnh tương tự từ bên ngoài công ty."
It's your call Chịu trách nhiệm với quyết định của mình
At the end of the day, final decisions rest with you — both the good ones and the bad ones. Quyết định cuối cùng sẽ luôn do bạn đưa ra - cả những quyết định đúng và sai It's that level of ultimate responsibility that is the toughest part to master about being a CEO, says Autumn Manning, who runs the employee engagement firm YouEarnedIt. Trọng trách đó chính là yếu tố khó khăn nhất trong công việc của một CEO, Autumn Manning, CEO tại YouEarnedit, nói.
Sometimes it's up to you to make the unpopular decision, the one that's going to disappoint people who you've worked with for years. Đôi khi bạn cần phải là người đưa ra những quyết định khó khăn, những quyết định có thể khiến những người làm việc với bạn lâu năm phải thất vọng.
For Manning, she has figured out decisions she's confident at making and other ones where she's going to need help. Đối với Manning, bà biết phân biệt đâu là quyết định mà bà có thể tự tin đưa ra, và đâu là quyết định mà bà cần sự giúp đỡ. She's better at product-related decisions, she says, while for ones that involve cash flow, Manning pulls in her chief operating officer. Bà giỏi đưa ra những quyết định về sản phẩm, trong khi đối với những quyết định về dòng tiền, bà thường cần sự giúp đỡ của giám đốc tài chính của mình.
You have to be ready to make a decision Học cách đi lên
"At the end of the day, you have the ultimate say as CEO," Manning says. " Bạn là người có quyết định cuối cùng với tư cách CEO," Manning nói. "You have to be ready to make a decision. You have to be able to say it's this or it's that. If you don't, everything might grind to a halt waiting for you." ""Bạn cần phải sẵn sàng đưa ra quyết định... Nếu không tất cả mọi thứ sẽ bị đình trệ để chờ quyết định của bạn."
Learning the ropes Sau khi mua lại NetBeans,
During the acquisition of NetBeans, Stanek learned a lesson that still affects the way he makes decisions 17 years later. Stanek học được bài học tác động đến cách ông đưa ra quyết định 17 năm sau đó. The entire deal kept getting held up over small wordings in the contract, phrases that sparked chains of emails and spats between the two sides. Toàn bộ thương vụ này đã bị đình trệ vì từ ngữ dùng trong hợp đồng, những câu chữ gây ra nhiều cãi vã qua email giữa hai bên.
Stanek had hired his own acquisitions team, and finally he realised that the two sides, working in different offices, simply needed to get together to work things out. Stanek đã thuê một đội riêng để quản lý thương vụ này và ông cũng nhận ra rằng cả hai bên cần ngồi lại cùng nhau thay vì ngồi ở hai văn phòng khác nhau để thảo luận. When they were finally in the same room, the deal went through. Thương vụ đã được thông qua sau đó.
"What I learned is that distance creates mistrust," Stanek says. "Điều tôi nhận ra đó là khoảng cách khiến chúng ta khó mà tin tưởng lẫn nhau," Stanek nói. "People who never met were fighting over wording. They would have found a middle ground if they met." "Những người chưa bao giờ gặp nhau cãi vã chỉ vì câu chữ, trong khi họ sẽ tìm được điểm chung sau khi gặp nhau."
Now, Stanek makes a point of having those working on a project from a distance meet early on, making a personal connection that helps later if things go wrong. Giờ đây, Stanek yêu cầu những người sẽ làm việc từ xa với nhau phải gặp gỡ trước để tạo sự tin tưởng giữa đôi bên, phòng trường hợp có vấn đề sau này.
"As a CEO, that was a good experience to go through, even though it was very painful," Stanek says. Là một CEO, đó là một trải nghiệm bạn cần trải qua, mặc dù nó rất khó khăn," Stanek nói.
If you're moving up to the top, that kind of trial might be waiting for you Nếu bạn muốn đi lên trên nấc thang sự nghiệp, đó là những thử thách sẽ chờ bạn.. But learn from it, figure out how to make the big decisions and you'll find a comfortable home in the corner office. Điều bạn cần là học hỏi cách đưa ra những quyết định quan trọng, và có lẽ bạn sẽ cảm thấy thoải mái hơn ở góc văn phòng dành cho lãnh đạo.
Daniel Doan*Paula Le*Kimmy Nguyen
The good, the bad and the unexpected of getting promoted to the top.
Long before Roman Stanek became founder and CEO of GoodData, the cloud-based software and data-analytics firm based in San Francisco, he was just a respected engineer.
After a few promotions at software companies, that engineer found himself in 1997 as CEO of the software company NetBeans. A far cry from engineering, Stanek suddenly had to develop an entirely new skillset, one as a manager and leader.
Things didn't always go smoothly. When Sun Microsystems offered to buy the company in 1999, Stanek thought he could manage the acquisition largely in-house — until he learned the other side had a team of a hundred people working on it. There were arguments and days when Stanek thought the whole deal would fall apart. It was his trial by fire in upper management, and it was simply no fun.
"It was a painful process," Stanek recalls. "It was the moment that transformed me from middle manager to upper management."
If you're heading to the top, you need to be prepared. Those who have done it say middle management does little to prep someone for the upper ranks, where suddenly every decision is more difficult and losses have far more at stake.
How then do you get ready for your role at the top?
Mastering the worst
First, get ready to handle all that's bad at your company.
If you're a good upper executive, you've delegated most of the day-to-day decisions. That means the only ones that come to you are the tough ones. They'll bring you the monumental ones. The problems nobody wants to handle.
Get ready to hear all that's bad at your company (Credit: Alamy)
So handling the worst is the first skill you must master when reaching the top, says Linda A Hill, professor of business administration at Harvard Business School.
"People who are promoted to the top leadership positions are often surprised at how negative it can be," Hill says. "The easy decisions, those will be made by the people below you. So that leaves you all the hard stuff."
In upper management, ethical dilemmas are more complicated. Changes to the culture affect far more people than just the team you used to manage. Switch mid-stream and it will turn the entire company's direction, a far riskier outcome than when you were just a middle manager.
What's more, as a member of the top management team, you'll be expected to be more enterprise minded. Back in middle management, good bosses put their team first. But now, Hill says, decisions must be made with input from other departments for the greater good of the company at large.
If that all doesn't sound tough enough, making those decisions will actually become tougher, Hill cautions. At the top, you're farther from the front lines, with less personal knowledge of the problems your company faces.
"Even if you're a star, if you're an excellent manager, you'll need a healthy team of people you trust to run the business," Hill says.
Finding friends
Once you find yourself running the office, it's time to look for friends in the same situation, says Mark Fagan, managing partner of accounting firm Citrin Cooperman's office in Connecticut in the US.
Fagan has audited several thousand companies in his 31-year career, watching many mid-level managers make it or burn out once they're promoted to the top. Among the most common reasons they fail: trying to do it all without advice.
"CEOs need an inner circle. It may not be your in-house C-suite executives, because they may be negatively affected by the decisions you make," Fagan says. "You may need to look outside your company for people in the same boat as you."
It's your call
At the end of the day, final decisions rest with you — both the good ones and the bad ones.
It's that level of ultimate responsibility that is the toughest part to master about being a CEO, says Autumn Manning, who runs the employee engagement firm YouEarnedIt. Sometimes it's up to you to make the unpopular decision, the one that's going to disappoint people who you've worked with for years.
For Manning, she has figured out decisions she's confident at making and other ones where she's going to need help. She's better at product-related decisions, she says, while for ones that involve cash flow, Manning pulls in her chief operating officer.
"At the end of the day, you have the ultimate say as CEO," Manning says. "You have to be ready to make a decision. You have to be able to say it's this or it's that. If you don't, everything might grind to a halt waiting for you."
Learning the ropes
During the acquisition of NetBeans, Stanek learned a lesson that still affects the way he makes decisions 17 years later. The entire deal kept getting held up over small wordings in the contract, phrases that sparked chains of emails and spats between the two sides.
Stanek had hired his own acquisitions team, and finally he realised that the two sides, working in different offices, simply needed to get together to work things out. When they were finally in the same room, the deal went through.
"What I learned is that distance creates mistrust," Stanek says. "People who never met were fighting over wording. They would have found a middle ground if they met."
Now, Stanek makes a point of having those working on a project from a distance meet early on, making a personal connection that helps later if things go wrong.
"As a CEO, that was a good experience to go through, even though it was very painful," Stanek says.
If you're moving up to the top, that kind of trial might be waiting for you. But learn from it, figure out how to make the big decisions and you'll find a comfortable home in the corner office.
To comment on this story or anything else you have seen on BBC Capital, please head over to our Facebook page or message us on Twitter.
http://www.bbc.com/capital/story/20161007-what-nobody-tells-you-about-becoming-the-boss
