Lý do Facebook giúp bạn tán gẫu nơi làm việc, và vì sao sếp bạn nên khuyến khích điều này Chris Archer Brown,Epoch Times 23/01/ 2015
Trên khắp thế giới, người lao động trong nhiều lĩnh vực đã bắt đầu sử dụng các mạng xã hội để trao đổi thông tin liên lạc nội bộ của mình.
Nhắm vào điểm này, Facebook đã tạo ra phiên bản có tên Facebook at Work. Có nhiều điểm tương đồng với Facebook phiên bản đầu tiên vốn chỉ mở cửa cho các sinh viên đại học, phiên bản mới này sẽ cho phép các doanh nghiệp có thể tạo ra các mạng xã hội của riêng mình giữa các nhân viên.
Đây không phải là cái ra đời đầu tiên của loại hình này, nhưng nó vẫn có thể dẫn tới một sự thu hút rộng lớn hơn đối với việc sử dụng mạng xã hội trong các công ty. Có thể nhảy vào giữa các nền tảng hiện có như Yammer và Slack là vì họ nắm được những đặc điểm nổi bật đã khiến cho Facebook trở thành một trang mạng xã hội thành công – đó là khả năng phát triển mạng lưới và kết nối với các đồng nghiệp để chia sẻ thông tin, khuyến khích tranh luận, và cộng tác với các đồng nghiệp trong các mối quan tâm đặc biệt, dự án hoặc các nhóm tư nhân. Chúng đặc biệt hấp dẫn đối với những người trẻ tuổi trong lực lượng lao động, những người vốn đã gắn bó với các trang mạng xã hội trong cuộc sống ngoài công việc của họ.
Điều này có thể khuyến khích các loại tương tác cá nhân quen dùng cho những người sử dụng phương tiện truyền thông xã hội, dẫn đến chiều hướng mở rộng liên kết giữa vị trí địa lý và múi giờ giữa các đồng nghiệp với nhau. Một số dẫn chứng cho thấy rằng, sự liên kết giữa người lao động và người sử dụng lao động có thể được nâng cao bằng cách này.
Lợi ích và Rủi ro
Các mạng xã hội doanh nghiệp có khả năng cung cấp một lớp giao tiếp không chính thức cho các giao tiếp chính thức. Những yêu cầu cá nhân đối với thông tin hoặc kinh nghiệm từ các đồng nghiệp thông qua mạng xã hội có thể đặc biệt hữu ích trong việc khuyến khích việc chia sẻ kiến thức.
Tính chất bất nghi thức của truyền thông trong các mạng xã hội này có thể khuyến khích các cuộc thảo luận không được khuyến khích qua email. Sự kết nối trực tiếp giữa các đồng nghiệp – mà không phân biệt vị trí thứ bậc của họ – cũng có nghĩa là người lao động cảm thấy họ được trao quyền để trình những câu hỏi trực tiếp lên CEO một cách an toàn. Điều này có thể cô đọng lại các kênh truyền thông và trợ giúp cho việc đưa ra quyết định.
Tuy nhiên, ở đây có thể thấy rõ ràng một số rủi ro. Không phải tất cả các CEO đều sẵn lòng để bị chất vấn và những người khác cũng có thể không mấy làm vui vẻ khi bị đặt câu hỏi một cách công khai. Khả năng an toàn phía sau bàn phím có thể khuyến khích mọi người nói ra những điều mà họ sẽ không nhắc đến trong đời thực – đó có khả năng là mối đe dọa đối với là sự nghiệp của họ khi toàn bộ công ty có thể thấy một cách rõ ràng.
Facebook tại ad:tech London, tháng 9 năm 2010 (ảnh: wikimedia common)
Có một nghịch lý tồn tại trong khả năng xây dựng sự kết nối giữa các đồng nghiệp của các mạng xã hội này. Chúng có thể tạo ra một môi trường nơi mà những người kết nối tốt có thể thu được nhiều lợi ích hơn so với những người kết nối kém hơn, bước đi đơn độc hơn, từ đó lại càng bị cách ly hơn. Thực tế là các mạng này thông thường đều không có trung tâm quản lý sự vụ, điều này có thể dẫn đến những vấn đề vượt ra ngoài tầm kiểm soát.
Cân bằng Nguy cơ và Tiềm năng
Sự sẵn lòng của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đối với việc thực hiện một loạt các thay đổi đến văn hoá và quy trình kinh doanh sẽ ảnh hưởng đáng kể đến khả năng khai thác các lợi ích của mạng xã hội nội bộ. Việc cam kết cho mạng lưới và thiết lập nên phong thái đối với việc sử dụng nó như thế nào là rất trọng yếu.
Những người có chức vụ cao nên tham gia một cách rõ ràng. Điều này còn hơn là việc chỉ upload video cập nhật hằng quý hay là việc đăng đàn Hỏi Đáp (Q&A). Đây là nói về sự tham gia thực sự khi các giám đốc điều hành tìm hiểu về những gì đang xảy ra thông qua sự tương tác trực tiếp với nhân viên chứ không phải là âm thầm theo dõi các chủ đề thảo luận. Một mạng xã hội doanh nghiệp là một nguồn thông tin giá trị vì vậy mà các công ty nên đóng góp và làm cho nó ngày một lớn mạnh hơn nữa. Việc ngầm tán thành cũng cho thấy rằng đây là việc sử dụng thời gian một cách có thể chấp nhận được chứ không phải là việc tiêu tốn thời gian xã hội một cách lén lút và lãng phí .
Các doanh nghiệp cũng nên khuyến khích việc thảo luận một cách bất nghi thức hoặc là thảo luận trực tiếp. Điều này có thể làm cho việc đưa ra quyết định hiệu quả hơn và việc tham gia có tinh thần hơn. Nguy cơ về việc một số cá nhân đi quá xa trong thảo luận là rất nhỏ và nó có thể được quản lý thông qua việc phát triển các chuẩn mực xã hội quy định các hành vi có thể chấp nhận được. Cùng với các cộng đồng và các diễn đàn công cộng, một khi các chuẩn mực nền tảng trở nên rõ ràng thì họ sẽ có xu hướng tự quản thúc chính mình.
Các mạng lưới cũng nên được phép tăng trưởng một cách hữu cơ và các nhân viên nên được tự do nắm bắt và điều khiển nó theo những cách khác nhau. Điều này sẽ dẫn đến một sự phát triển tự nhiên đối với những ý tưởng, chiến lược, quy trình và thậm chí là cả các sản phẩm mới. Trong khi mạng xã hội doanh nghiệp dĩ nhiên chưa phải là điều kiện tiên quyết trong vấn đề này thì một nền văn hóa cởi mở phải là một nền văn hóa đồng chất với bản chất xã hội của nó và chắc chắn phải được tạo điều kiện bởi loại hình công nghệ này.
Cuộc cách mạng xã hội rõ ràng là đã không dừng lại ở ranh giới các tổ chức và một số CEO đã và đang sử dụng nó như là một chất xúc tác cho việc chuyển hóa văn hóa trong công ty của họ. Các nghiên cứu tình huống đối với các đại biểu điển hình như Burberry, IBM và Deloitte đã cho thấy họ thành công như thế nào trong việc áp dụng các thay đổi này; và vì chúng ta đang ngày càng trở nên gắn bó hơn với công nghệ và các mạng xã hội nên các công ty khác sẽ cố gắng hơn để có thể tạo lập được danh tiếng.
******
Why Facebook Is Helping You Chat at Work (and Why Your Boss Should Encourage It) By Chris Archer-Brown, University of Bath | January 20, 2015
Social networks can break down the barriers between employees. (Justin Sullivan/Getty Images)
Across the world, workers in many firms have started using social networks to transform their internal communications. Now, tapping into this, Facebook has created Facebook at Work. Much like the original Facebook, which was open only to university students, this new version will allow businesses to create their own social networks among employees.
This isn’t the first of its kind, but it could lead to a wider uptake of social networks within companies. Central to existing platforms such asYammer and Slack is that they have the hallmarks of what made Facebook successful as a social networking site – the ability to connect with colleagues and develop a network, to share information that encourages debate, and to collaborate with colleagues in special-interest, project or private groups. They are particularly attractive to younger members of the workforce who are wedded to social networking sites when it comes to their lives outside of work.
This can encourage the kind of personal interactions that are natural to those who use social media, leading to a sense of connectedness between colleagues that spans geographical locations and time-zones.Some evidence suggests that, in this way, the associations between employee and employer are enhanced.
Risks and Benefits
Enterprise social networks have the ability to offer an informal layer to formal communication. Personal requests for information or experience from colleagues through a social network can be particularly useful in encouraging the sharing of knowledge.
The informal nature of the communication in these networks can encourage discussion that would be discouraged in email. Direct connection between colleagues – irrespective of their hierarchical position – means that workers feel empowered to safely raise questions directly with a CEO. This can compress communication channels and help decision making.
However, there are clearly some risks. Not all CEOs welcome being challenged and others may not be happy to be questioned publicly. The ability to hide behind a keyboard can encourage people to say things they wouldn’t repeat in real life – this could potentially be career-threatening when visible to the entire firm.
(AP Photo/James H. Collins)
A paradox exists in the ability of these social networks to build connections between colleagues. They can create an environment where those who are already good networkers get more value than those who tread a lonelier path – thereby isolating them further. The fact that these networks don’t often have a central control of management, which can lead to problems spiralling out of control.
Balancing the Potential and Pitfalls
The willingness of business leaders to make a range of changes tocultural and business processes significantly affects their ability to exploit the benefits of an internal social network. Engaging with the network and setting the tone of how it is used are crucial.
Senior people should be visibly engaged. This is much more than uploading a quarterly update video or stage-managing a Q&A. It’s about real engagement that means executives learn what’s going on through direct interaction with staff – not silently monitoring discussion threads. An enterprise social network is a valuable source of information so companies should contribute to it and make it more so. Tacit endorsement also shows staff that it’s an acceptable use of time, not a bit of illicit social loafing.
Businesses should also encourage direct, informal discussion. This can lead to more effective decision-making and better engagement. The risk of some individuals taking this too far is small, and can be managed through the development of social norms that dictate acceptable behaviour. In common with public forums and communities, once the groundrules are clear they tend to be self-policing.
Networks should also be allowed to grow organically, with employees given freedom to take it in different directions. This will lead to a natural development of new ideas, strategies, processes and even products. While a corporate social network is certainly not a prerequisite to this, a culture of openness is synonymous with its social nature and is certainly facilitated by this type of technology.
The social revolution clearly hasn’t stopped at the organisation’s boundaries and some CEOs have used it as a catalyst for transformational cultural changes within their companies. Case studies that feature Burberry, IBM and Deloitte show how organisations have successfully implemented these changes and as we become increasingly wedded to technology and social networks, other companies would do well to take note.
This article was originally published on The Conversation. Read theoriginal article.
